24
aug

Prestatiemanagement dan meer ethisch besef

Welkom bij mijn spreekbeurt .

Onderwerp: presteren.
Tijd : circa 5 minuten
 Vak: bestuurskunde
Titel: Zonder normen en waarden verlies je altijd
 Graag deel ik met u mijn ongenoegen over de recente ontwikkelingen binnen de publieke sector van Nederland. Naar mijn mening worden bedrijfsmatige sturingstechnieken te ver doorgevoerd. Sommige bestuurders  worden  hierdoor afgeleid en verliezen het oog voor de publieke taak met falen als gevolg. Ik pleit zodoende voor meer aandacht voor de ‘softe’  kanten van bestuur.’Effectief, efficiënt, doelgericht en doelmatig’,  er waait sinds een aantal jaren een Amerikaans liberale bries door de Nederlandse publieke sector.  Specifiek gaat het over de sturingsfilosofie van New Public Management en de invoer van zogenaamde  prestatie-indicatoren om kwantitatieve doelen te bereiken (aantal operaties, citaten). Het sturen met prestatieprikkels is volgens Trommel een gevolg van het verdampen van gezag en traditie van de staat. De overheid is onzeker. Met de invoer van prestatieprikkels worden burgers gedwongen om te luisteren, een vorm van gulzig bestuur). Maar er is een gevaar…

Het lijkt er echter op dat de inzet van prestatie indicatoren juist meer chaos en gebrek aan grip veroorzaakt. Enkele bestuurders verliezen het overzicht en worden blind voor de publieke taak: als dit gebeurt leiden prestatie indicatoren tot meedogenloos falen. Dit effect is zichtbaar bij diverse publieke organisaties: het geklooi met derivaten bij Vestia, met diploma’s bij Inholland , de grootheidswaanzin bij stichting Philadelphia, het structureel gesjoemel van organisaties samen met de ’big four’ accountantskantoren.

 

Enkel sturen met prestatie-prikkels biedt niet meer controle vanwege drie redenen:

 

1. Niet alles is voorspelbaar.

Het eerste probleem met prestatie-indicatoren is dat niet alles voorspelbaar is. Je kan modelleren en statistiek toepassen om een toekomst te voorspellen. Ook overheden zijn zeker geholpen met één aantal van deze rationele processen maar er zullen altijd ‘verrassingen’ blijven bestaan. Er zijn theoretisch honderdduizend factoren die een bepaald fenomeen veroorzaken waardoor men in de praktijk altijd iets mist. Want hoe kan ik anders de financiële crisis verklaren die juist voorkomen had kunnen worden door deze ogenschijnlijk ‘objectieve’ mechanismen?

 

2. Niet alles is kwantificeerbaar.

Wanneer is een bejaardentehuis succesvol? Het succesvol nastreven van een publieke taak is niet te toetsen met winst, zoals bij bedrijven, maar voornamelijk af te leiden uit de vooropgestelde normen en waarden. Goed of fout is hier per definitie normatief, soft, cultureel. De ene keer weegt het een, de andere keer weegt het ander. Er gaat een filosofische ‘redenering’ aan vooraf. Volkomen rationele systemen vormen volgens mij een dreiging voor deze vrijheid van redeneren. Ten tweede denk ik dat ‘emoties’ niet moeten worden weg geredeneerd, maar juist moeten worden besproken bij de aanpak van maatschappelijke problemen. Zo benader ik in mijn thesis over bestuursfalen een rolconflict vanuit culturele verschillen. Gevoel speelt ook een rol bij de herindeling van gemeenten.

 

3. Het behalen van doelen wordt doel op zich.

Een derde gevaar van rationele en bedrijfsmatige systemen is dat bestuurders het behalen van doelen op zich, als doel gaan stellen. Agenten gaan in een reactie dan bekeuren om een groot aantal bekeuringen te krijgen. Dit fenomeen heet ook wel ‘goal displacement‘ (zie hierbij ook het gedoe bij de Fiscus).  Gebrek aan visie bij organisaties werkt eigenlijk net zoals gebrek aan visie bij mensen. Enkel streven en zoeken naar erkenning maakt hol en futloos. Een prestatiecultuur verandert dan in een afrekencultuur, die door sommige werknemers ervaren wordt als stressvol (zie het rapport van het functioneren van de NZa en de administratieve problemen bij docenten in het lager onderwijs).

 

Dus: verantwoording van de publieke taak vereist een softe, haast filosofische onderbouwing

Weick  noemt  ‘sensemaking‘ als een alternatieve oplossing voor de chaos waarin organisaties zich bevinden. Sensemaking, is niets anders dan het creëren van ordening door betekenisgeving. Een organisatie die te maken heeft met ‘controle verlies’ of crisis dient over haar bestaansrecht na te denken en samen te overleggen: “wat doen we eigenlijk en waarom doen we het zo?” Identiteit is hier belangrijk. Weick (1993):  ‘Ambiguïteit kan men niet oplossen met meer kennis, want waar verwarring bestaat is niet duidelijk welke kennis ertoe doet. Om de verwarring te reduceren moet men voor één interpretatie kiezen, waar andere in principe even plausibel zijn.”  Dit proces van afwegingen is van blijvende aard.

 

Besturen op normen en waarden is succesvol gebleken, te zien bij dit verzorgingstehuis. Managers in de publieke sector moeten zich niet laten leiden door geld of bonussen maar door hun hart.

 

Bedankt voor uw aandacht.

Eveline Baas

En nee ik stem geen SP :)